而对业主来讲
来源:    发布时间: 2019-10-26 17:11    次浏览   >

处理好成本与安全关系。随着短平快和住宅项目的增加,安全生产面临着更高的要求。要认真贯彻建设部的jcj59-99标准,建立安全保证体系,确保安全目标的实现,即事故频率小于1%,杜绝重大事故。如出现安全事故,势必增加安全成本,更重要的是直接影响企业声誉。所以一定要充分重视安全生产,落实安全生产责任制,确保在施工过程中做到安全生产。

钢筋、水泥、商品混凝土、木材、周转设备材料、机械租赁、劳务、装饰材料等等信息的采集,会在保证质量的前提下降低材料费用。

第四个环节:抓综合优化,在施工中处理好成本与工期、质量、安全、场容关系。这是确保项目保本微利的重要因素

第三个环节:抓结帐催讨,做到效益不流失。这是确保项目保本微利的根本

科学技术是第一生产力,同样是降本增效的第一推动力。我们提出了公司出课题、科技部门出方案和项目部出成果的总体设想,努力使施工方案最优化。这对全面履行合同,控制项目成本起着决定性的作用。我公司承建的徐泯苑、来福士、万象等项目,先后解决了影响项目成本的基础围护设计、钢筋接头费用控制和模板体系应用等一大批难题,有力地促进了降本增效。

通过做好这些方面的工作,来提高编制项目目标成本的质量。如某公司承建的中闻公寓是一幛32层和一幢12层的高层建筑,建筑面积6、3万平方米,属施工总承包项目,港式报价,闭口包干。招标图纸从土建的建筑结构到机电的水、电、风样样俱全,实物量均要求我们计算,凡漏算、错算的均由由该公司自行承担。项目中标后,土建下浮率为16、15%,保本难度非常大。但是总承包项目部在10天时间内就完成了比较详尽的目标成本预测,从人工费、材料费、制品费、机械费、周转材料费、其他直接费、施工间接费、部位分包等8个方面对目标成本进行了测定,达到了保本微利的要求。目前,该工程进展顺利,成本也在受控范围内。

按照招标竞争、比价选择、费用闭口等环节,制定严格的工程分包合同,通过二次经营来减少人工费支出。在施工过程中,加强对分包队伍的动态检查,确保其施工质量、安全、场容达到总承包部的要求。

按照管理人员精干高效的要求,加快培养复合型的人才,做到一专多能、一人多岗,减少管理费。同时还要发扬艰苦创业的精神,减少办公费、差旅费、水电费等各项费用支出。控制管理费用要从大处着眼、小处着手,发动全体管理人员动脑筋想办法,群策群力,从点点滴滴的节约中抠效益。在全体职工中养成艰苦创业的风气,来推动降本增效的开展。

项目是企业形象的窗口,是企业核算的重心。把学习邯钢经验与企业的实际紧密结合,把搞好项目的目标成本管理作为加强企业管理的中心内容来抓。

业主是建筑业衣食父母,要尊重业主、服务业主。在工程建设过程中,凡是业主提出的合理要求,都要尽量满足。如果是合同中没有的,在服务的同时,及时做好增加帐让业主签证,在业主的心目中树立起一个可协商的形象。这样,从职业道德范畴讲,做到了服务业主满腔热情;从经济范畴来讲,保证项目得到应有的收入。

在编制目标成本时,要全面理解合同,特别要认真编制施工组织设计或施工方案,因为这直接关系到项目的成本。

知识经济正日益向我们走来,建筑工程中的新问题也不断产生。这就要求管理人员在业务上不断“充电”,掌握搞好本职工作所必需的工程建设,管理人员要按照“缺啥补啥”的要求,不断充实自己,才能取得工作主动权。为了进一步提高管理人员素质,应该建立了工作讲评制度,实行竞聘上岗。对绩效明显、成绩突出的管理人员予以表扬,对不适应本职工作、造成差错的坚决调整。

根据项目实际情况,制定钢制设备使用制度、新夹板的锯割制度等。对钢模板、脚手管等设备,要确定准确的租赁数量,使用完毕,及时退库,以减少租费,同时还要开展修旧利废活动,来降低消耗。对建筑材料,在保证质量的前提下,要花力气降低采购成本。钢材、木材、水泥、商品混凝土等地方材料和纳入承包范围的装饰材料,由公司所属的材料分公司通过比价进行采购。同时也鼓励项目积极推荐价廉、质量符合要求的材料,通过货比三家来节约材料采购成本。

在工程建设特别在中小项目建设中,管理人员必须直接到施工操作点上进行面对面的管理。对自己责任范围的质量、安全、进度、文明施工和材料消耗进行综合管理。总承包部在管理中要以人为本,通过加强对管理人员的管理,再由管理人员去管分包队伍,落实进度、质量、安全、文明施工各项要求,项目经理抓检查、抓考核、抓讲评,这样就能提高管理人员的工作责任心,保证搞好工程建设。

承建的某个工程,对公司来说,是众多工程中的一个,而对业主来讲,是积聚了大量资金甚至向银行贷款来建设的唯一的一个工程,因此,对工期、质量、形象格外关注。为此,我们在施工过程中,凡是在合同中承诺过业主的,都要自觉履行。我们搞好了工程建设,在与业主结帐时就有了基础,底气也就足了。

根据上面“三个取信于”的要求,在具体实施时做到“阶段结算——竣工结帐——催讨工程款”三位一体,步步紧扣,保证资金到位,做到“人袋为安”。同时,要严格把好收取与支付两大关口,坚持“先进后出、不进不出、进大于出”的原则,确保资金的安全运行。

处理好成本与质量关系。在市场经济中,企业的质量品牌是一个企业的代表和象征。为了争创优质工程,要有一定的投入,但必须同时要考虑成本,掌握好这两者之间的“度”。更为重要的是,在施工过程中,要加强对质量的动态控制,特别是住宅工程项目,渗、漏、卡、裂等质量通病,稍不谨慎,就会发生。所以,要认真进行质量策划,落实具体措施,保证工程质量,减少返修。这样,一方面能使企业在业主中树立良好的形象,另一方面还能降低质量故障成本,从而使项目成本处于受控状态。

第五个环节:抓队伍建设,提高管理人员素质。这是项目保本微利的保证

处理好成本与文明施工的关系。项目是企业的“窗口”。在低价中标情况下,必须继续搞好文明施工,树立企业的良好形象。但是,创建文明工地同样要讲成本,不能一味讲排场、比投入。为此,公司实施了“三个适应”:一是适应不同项目特点开展管理,在坚持统一标准前提下因地制宜,体现出项目的特点;二是适应低价中标,坚持做到“硬件达标、软件加强”,着重在提高管理内涵上下功夫;三是适应长效管理要求,依靠规范和制度,在日常管理过程中搞好文明施工,降低创建文明工地的成本。如地处上海8万人体育场附近、建筑面积达18万平方米的徐汇苑项目,在施工管理中做到统一布局、落实责任、人人参与、强化检查,从而使文明施工同搞好工程质量、安全生产和社区共建有机结合,有效地防止了形式化和突击化,使文明施工成为一种过程管理,形成了长效管理的机制,被建设部命名为首届全国文明工地,走出低成本创建文明工地的路子。

在实施总承包管理中,提出要实现qcds (工期、质量、成本、安全)多目标综合优化管理。因为工期、质量、成本、安全和场容紧密相连,互相制约,处理好它们之间的辨证关系,对提高项目管理水平,达到保本微利起着重要作用。在qcds中,不能单项突出某一方面,只强调某一方面的重要性,而要综合平衡,因为项目是一个整体,qcds都是这个整体的组成部分。

也就是说,要有强烈的市场成本观念,不能再按原来的计划定额来编制,否则就无法承揽工程项目。必须以合同进价作为依据,进行成本倒逼,通过严格的管理来消化让利因素。

在工程建设全过程中,要积累好各项资料,使之正确、完整、清楚,经得起验证,避免资料不翔实,影响结帐。在国际工程项目中,每天必须将消耗的工数、材料、机械台数、工程成本、工程进度等相关的工程数据,用计算机进行更新处理后存人数据库,这样就可以随时调出所需的数据,使工程始终处于及时、有效的动态监控之中。可以借鉴这些先进的管理方法,来提高基础管理水平,从而在结帐时更有说服力。

目标成本通过公司评审后就进入了正式运转。控制项目成本是整个项目运行的中枢。在运行中要着重解决好5个对成本控制直接影响的问题:

准确编制目标成本既为成本控制制定了目标,也为招投标工作提供了真实可靠的依据。因此,认真进行项目评审是公司、工管部各级职能部门中的重要环节。对新开的工程项目,在一个月内对项目进行评审,从源头上搞好目标成本管理。

实施目标成本管理不仅仅是项目经理的责任,项目部每个管理人员都有直接的责任。因此,要将指标直接分解到每个管理人员,使每个管理人员都承担相应的指标,由项目经理加强考核,并与奖罚挂钩,把目标成本管理的各项要求落到实处。

在当前激烈的市场竞争中,管理人员要振奋精神,在困难与挑战面前有强烈的求胜欲望;在同行面前有旺盛的领先意识;在工作中要有全身心投入的激情,敢于负责,善于解决问题。这是我们做好工作的前提。

实际上,有不少项目按照qcds的目标进行管理,取得了多目标综合优化的结果。如地处上海市黄浦区闹市中心的金叶大厦项目,体现了较高的管理水准,工程被评为上海市“白玉兰奖”、上海市文明工地、成本处于受控状态,赢得了业主的信任。在卢湾区金叶大厦项目投标中,因同是烟草行业,公司凭借在黄浦区金叶大厦施工中的出色表现,一举中标,形成了良好的“经营链”,有力地促进了经营。今后,要进一步按照qcds多目标综合优化管理的思路,在项目管理中取得新的成效。

项目运行质量的高低,最终体现在效益上。因此,工程完工并不代表整个项目的结束,要通过结帐,保证资金到位,才意味着整个项目的结束。为了提高结帐质量,保证资金到位,要做到“三个取信于”:

近年来,建筑市场竞争日趋激烈,低价中标已成为一个普遍现象。在这种情况下,我们认为,在“卖方市场”转向“买方市场”后,要以变应变,坚持做到“以成本支持价格,以价格取胜市场”,一方面要继续中大参与市场竞争承接项目的力度,另一方面又必须根据邯钢经验,结合施工企业实际,搞好项目的目标成本管理。为此,必须在实际工作中坚持做到突出五个环节,努力使工程项目做到保本微利,寻求企业新的发展机遇。

企业竞争能力高低的一个重要体现是管理实力。管理实力强弱,从根本上说,就体现在管理人员身上。特别是在施工点多面广分散的情况下,加强管理人员队伍建设尤为重要。